Equilibrio Interno - Excelencia Externa

"Equilibrio Interno - Excelencia Externa". Así titularon los jóvenes la Pastoral Juvenil Universitaria (PUCMM) su excelente XII Seminario de Crecimiento Humano-Profesional del pasado mes de junio, en el cual tuve la magnífica oportunidad de presentar la charla de apertura. La conferencia que dicté tenía como tema central el "Balance entre la vida personal y la vida laboral". Interesante reto y, a la vez, inexplicable tema. Inexplicable porque me resulta difícil comprender que tengamos que hablar acerca del tópico y, a la vez y paradójicamente, porque cada día se hace más necesario. Desde mi óptica, existen varios puntos claves para conducir la vida hacia el balance personal-profesional de manera fluida y satisfactoria.


(a) En primer lugar, este balance es un resultado, no un objetivo ni una meta. Muchas personas desgastan su vida persiguiendo un resultado, sin darse cuenta que lo importante es trabajar sobre las causas del mismo, sobre las teclas y botones que, una vez presionados, producen la consecuencia: el resultado. En otras palabras, hay que saber lo que se quiere conseguir para trabajar sobre las acciones y situaciones que producirán los resultados que queremos.


(b) El "qué queremos" debe estar claramente definido, comenzando con una visión inspiradora, retadora y trascendente; esta visión se traduce en propósitos y metas, y entonces podemos establecer los quehaceres para llegar allí... podemos entonces provocar las causas que produzcan los resultados. Así, traducir los resultados deseados en términos de visión, propósitos, metas y quehaceres es un segundo paso de esencial importancia. 


(c) El tercer paso es fácil de intuir; es el "¡manos a la obra!": trabajar en los quehaceres establecidos para llegar a los resultados esperados, y medir el progreso, los logros y los resultados obtenidos, de manera que podamos evaluar el avance real y efectivo del trabajo.


Simple como parece, este sistema necesita un acto de consciencia muy fuerte: comprender que conviene focalizarnos menos hacia el "tener" y volcar la atención hacia las bases fundamentales que solidifican cualquier logro material: ante todo, hacer y, sobre todo SER. La humanidad parece haber volteado la pirámide. Para poder "ser alguien" hay que "tener mucho"... a veces "haciendo poco". La persecución desenfrenada del "tener para ser" es una de las causas más obvias y patológicas de este "desbalance" que tanto preocupa en la sociedad actual. El ser humano se pierde en el bosque de las posesiones como prenda y finalidad, y hace lo que sea para conseguirlas.


Para vivir una vida realmente balanceada y antes de preguntarse qué queremos lograr, primero hay que "SER". Poseer plena conciencia de sí. Dejar de ver hacia fuera y centrarse, ver hacia dentro, descubrirse dentro, encontrarse dentro, en lugar de salir a buscarse fuera en las distracciones que el mundo vende y hasta regala.  Y entonces surge un nuevo dilema: para ser hay que hacer. Pero hacer desde y hacia la conciencia; es un hacer orientado hacia el trabajo personal de liberarse, de descubrirse, de permitirse "ser" sí mismo, en la plenitud de la independencia de los modelos impuestos, de los valores improntados y de las creencias programadas a conveniencia de personas y sistemas externos.


Al plantear la vida desde estas perspectivas, a modo de una completa y comprensiva estrategia de vida, incorporamos propósitos y objetivos relacionados con aspectos personales y sociales; familiares y profesionales, intelectuales y espirituales; de pareja y de individualidad; económicos y de salud... y así, al trabajar sobre esta lista, el sistema se auto-balancea y las prioridades van surgiendo de manera aparentemente automática e intuitiva. Para quien trabaja sobre sí mismo el balance es, pues, tan natural como la vida misma; es espontáneo y omnipresente.


Podemos resumir que el secreto del balance radica en:
1. Hacer hacia dentro
2. Para Ser desde dentro
3. Entonces hacer hacia fuera: (a) definiendo claramente los resultados deseados; (b) los cuales son traducidos en visión, objetivos de trabajo, metas, quehaceres...; y (c) trabajar para sobre estos objetivos y quehaceres que nos llevarán a lograr los resultados.
4. Para conseguir resultados tanto fuera (materiales y sociales) como dentro (intelectuales, espirituales, físicos, personales).


Estos cuatro pasos son esenciales para tomar las riendas de la propia vida. Para saltar a una nueva realidad de plenitud. Para disfrutar el balance que solamente la verdadera libertad puede regalarnos. Requiere de trabajo y atención permanente. Es opcional. Nadie está obligado a tener éxito. Sólo un 3% de la población asume esta responsabilidad y disfruta el éxito; el otro 97% no. Surge la pregunta: ¿dónde estás? ¿en el 3% o en el 97%? La respuesta es muy personal. La realidad muy clara: no hay términos medios.

¿Es Usted un Líder? Pues ¡O.R.E.!

El título de esta entrada es muy sugestivo. Parece que habláramos de algún tipo de religión o comportamiento religioso... Pero no, realmente se trata de tres ideas o consejos para los verdaderos líderes; tres pequeños detalles que le ayudarán a obtener mayor éxito en su gestión como responsable de una empresa, un departamento o un equipo de trabajo. ORE es una idea simple y práctica que sirve de herramienta para conseguir que se produzcan y se fijen cambios en la cultura, en la conducta, en los estilos y métodos de trabajo y actuación.


O. Ante todo, el líder efectivo tiene Obsesiones sanas y conscientes. Un líder se focaliza en uno o dos temas de alta importancia, de alta prioridad, y los convierte en una obsesión visible, omnipresente, continua. Si desea instaurar un valor o un estilo, lo menciona, lo exige, insiste, repite, redunda... reiteradamente. Al focalizarse en un tema, lo convierte en una causa... Predica al respecto, pregunta al respecto, exige, cuestiona; lo convierte en su discurso permanente y... no sólo eso... ¡lo vive! ¡lo modela! se convierte en el ejemplo.


Esta obsesión se convierte en una visión clara, retadora e inspiradora, y establece una dirección y un rumbo; al mismo tiempo, envía un fuerte mensaje: "esto es importante, esto es una prioridad, esto es clave". Para ser efectiva, la obsesión debe ser compartida; el líder debe transmitir e inyectar la misma obsesión en su gente, de forma que se convierta en una obsesión alineada y colectiva. Una advertencia: las obsesiones vienen con fecha de vencimiento: una vez instauradas como norma, como estilo o como costumbre, deben ser sustituidas por nuevas obsesiones. Tratar de llevarlas más allá, las puede convertir en dogma y en cliché vacío y sin sentido.




R. El líder apuntala su obsesión con Reglas; establece normas, políticas, procedimientos y estándares que se alinean y que refuerzan su obsesión. Las Reglas sirven de marco formal de actuación y de límites, sí, pero también actúan como plataforma para habilitar a la gente a trabajar con seguridad. Las Reglas arrojan luz y directriz para que la obsesión se cristalice y se materialice mediante una actuación coherente, mediante procesos integrados, mediante - incluso - tecnologías y proyectos coherentes con la dirección establecida. En gran medida, estas Reglas son inicialmente expresadas de manera informal, y - por lo general - están orientadas a conductas y virtudes muy específicas. Quizás la regla más importante es: todo lo que contribuye a la obsesión está permitido y será premiado; todo lo que va en su contra, es una falta grave, y será penalizado.


Como parte de las Reglas, el líder debe traducir la obsesión en metas específicas, en parámetros inequívocos que expresen sin ambigüedades los resultados esperados.


E. Finalmente, el líder consigue establecer un efectivo sistema de Evaluación, medición y consecuencias, atado al logro de los resultados planteados. La Evaluación objetiva es el broche que cierra con efectividad el ciclo O.R.E. Mediante ésta, se envía un mensaje preciso y claro de las expectativas que, acerca de la obsesión y las reglas, tiene el líder hacia el equipo y cada uno de los individuos que lo componen.

La vivencia de la Obsesión requiere mucha atención; el líder debe tener los ojos abiertos para detectar, premiar y reforzar todo comportamiento, todo hecho y todo resultado que esté alineado con la obsesión... y llamar la atención hacia esas situaciones y actuaciones que se desvían de la misma.

La Evaluación - con su respectivo sistema de retroalimentación - permite dar la perspectiva correcta en cuanto al grado de cumplimiento que, en términos de resultados, conductas, cambio y desarrollo, se está evidenciando en cada individuo y en la colectividad organizacional. Esta evaluación no es un juicio severo y rígido; más bien es una oportunidad de diálogo para comparar metas y expectativas contra logros y avances, de forma que se pueda reconocer estos últimos o, de ser necesario, proveer mecanismos efectivos que redireccionen el desempeño hacia el rumbo correcto, a la velocidad adecuada.


¿Es usted un líder?
¿Cuál es su obsesión principal? 
¿La ha expresado como una visión retadora e inspiradora? 
¿La ha traducido en reglas, en metas, en expectativas? 
¿Está proveyendo el direccionamiento, el acompañamiento y las herramientas para que la obsesión se convierta en realidad, en costumbre, en estilo, en resultados?  
¿Está observando y retroalimentando acerca de los avances y logros relacionados con esa obsesión?


¡ORE! ¡Ésta puede ser su mejor guía para conseguir el éxito!

Crear el Futuro: Responsabilidad Ineludible del Verdadero Líder

"Se requiere de un coraje apasionado que mueva a las organizaciones a romper la linealidad de las proyecciones y de las predicciones. Se requiere quebrar creativamente la continuidad enfermiza de las curvas evolutivas de los sectores en que compiten los negocios de hoy día." Así aseverábamos en una entrada anterior en este mismo blog (La Estrategia Debe Ser Contraintuitiva, 22 de junio 2010). Sí, para ser real y sosteniblemente competitivas, las organizaciones de hoy día deben asumir una posición de liderazgo, de avanzada, de creatividad consumada. De disrupción de la curva del ciclo de vida natural.


Es bien sabido que la curva de ciclo de vida (o curva 'S' o curva de aprendizaje) caracteriza la evolución de sectores, mercados, productos, empresas, estilos, modas, tecnologías, modelos... en fin, esta curva es el trazo predecible de todo lo que existe y evoluciona.

La curva 'S' nos sugiere que todo producto, toda estrategia, toda tecnología inicia su vida con un período de introducción (en amarillo) en el cual se invierte tiempo y recursos procurando establecer el sujeto de la introducción de forma estable. Al principio, esta introducción requiere de empujar mucho para mover poco. Poco a poco, sin embargo, la curva entra en un punto de inflexión que marca la transición hacia un desarrollo acelerado, con una pendiente empinada (zona verde en la gráfica) que evidencia un crecimiento cada vez mayor.


Más adelante, el sujeto llega a otro punto de inflexión. luego del cual entra en la zona roja: el crecimiento se hace cada vez menor hasta que, eventualmente, se estanca. Si el producto, la estrategia, la tecnología en cuestión se deja evolucionar a su libre albedrío, sucederá lo inevitable... la segunda mitad de la curva, de la que tan pocas veces se habla y que mostramos en esta gráfica: 

Sí; dejada a su libre evolución no administrada, la curva se encamina a la decadencia, al decrecimiento, a la muerte.


Al no atender los ciclos, las organizaciones, o más bien sus líderes, no sólo permiten sino que provocan el desplome de su propio éxito. En ocasiones, y por tiempo limitado, se hace factible estirar la curva 'S' mediante innovaciones y mejoras. Sin embargo, la única manera de conseguir la sostenibilidad netamente creciente es la creación e implantación de "estrategias disruptivas", estrategias que rompan el ciclo de la curva actual y que den lugar a la creación de nuevas curvas, que provoquen un salto a una nueva realidad. Es como saltar desde un aeroplano que, en pleno vuelo, ha llegado a su techo máximo, para poder abordar - reiteramos, en pleno vuelo - una nave espacial que nos llevará más allá de la atmósfera limitante, hacia el espacio sideral.

Al saltar, dejamos atrás la realidad pasada, el aeroplano al que agradecemos habernos traído hasta aquí, y del cual conocemos sus limitaciones para llevarnos hacia cumbres más altas, hacia un futuro más refulgente. La nueva curva nos catapulta, nos lanza y nos conduce hacia nuevos horizontes.


Pero esta curva implica que se rompe con las proyecciones, se dejan a un lado las pretensiones conformistas de prolongar el presente en el futuro y, por el contrario, se asume la profunda responsabilidad de crear un nuevo futuro, una nueva realidad... sí, una nueva visón, pues, al fin y al cabo, una visión es nada más que la expresión inspiradora de una nueva realidad que hemos de construir con nuestras acciones y nuestro trabajo. Este salto exige que rompamos la continuidad, que demos vida a algo nuevo, único, especial y previamente inexistente. Un nacimiento, un parto, dar a luz... Empero, para poder saltar a esta nueva plataforma del éxito, es importante que la misma haya sido diseñada y construida. con seguridad y solidez. 


Ésa es la responsabilidad quizás más importante para el verdadero líder: una vez la primera curva llega a su primer punto de inflexión y comienza su empinado crecimiento, el verdadero líder debe emplearse en la tarea de diseñar y construir la nueva curva, la cual debe estar lista para ser abordada una vez la primera curva llegue a su segundo punto de inflexión, de forma que pueda haber un período de trasbordo saludable, adecuado, sin traumas y sin errores causados por la urgencia de abandonar un barco a la deriva, un aeroplano en picada.


Para asumir esta responsabilidad, el líder debe ser capaz de desprenderse de la curva actual, debe poder soltar el día a día y dedicarse a la construcción y desarrollo de procesos, modelos, negocios, estructuras y, sobre todo, personas aptas para abordar, operar y tripular la nueva nave. El líder, por lo tanto, debe preparar un equipo de personas y una organización robusta e institucionalizada que se desenvuelva impecablemente en el presente, en el día a día, en la ejecución de la curva actual. Su labor es hacerse innecesario en el día a día, prescindible... para poder tener el tiempo y la energía para dedicarse a construir la nueva realidad futuro, para cristalizar la nueva visión, para habilitar las nuevas estructuras y trascender a los individuos que componen la organización para prepararlos - "pre-pararlos"- para tener éxito en esa nueva realidad.


Me pregunto, ¿cuántos llamados líderes pueden pasar la prueba de la desconexión del día a día y de la posibilidad de diseñar y crear, real efectivamente, el negocio de mañana? Me pregunto, ¿cuántos llamados líderes están intentando inútilmente estirar la curva en la que se sienten tan cómodos, tan calentitos, y, al hacerlo, están descuidando la garantía de éxito futuro de la empresa? ¿Cuántos se están ocupando de elevar y desarrollar al recurso humano que habrá de vivir esa nueva realidad? 


Se buscan líderes verdaderos: los que rompen la curva, los que crean nuevas realidades, los que asumen con coraje el riesgo de construir nuevas naves espaciales, de forma disruptiva... los que dan vida a algo nuevo, único, previamente inexistente...  difícilmente copiable. Probablemente sus competidores les llamen locos... si es así, ¡excelente! significa que ellos no pueden comprender lo que está sucediendo y ésa es la mejor garantía de que se está rompiendo un paradigma y se está creando uno nuevo, un nuevo juego, con un nuevo conjunto de reglas... escritas por usted.