Sin Desarrollo No Hay Liderazgo

El liderazgo es un proceso de desarrollo, un vínculo entre líder y colaborador que sirve de génesis a una dinámica que eleva a ambas partes a niveles de desempeño extraordinariamente más altos, de forma continua, consistente y coherente. Como proceso de desarrollo, el liderazgo es piedra angular sobre la que se sostiene la competitividad de toda organización, institución, empresa, grupo social o nación.

No se trata de carisma efervescente; no se trata de títulos rimbombantes; no se trata de reputaciones fabricadas. Tampoco se trata de herencias convenientes o tal vez obligadas. Simplemente, se trata de un estado de relación trascendente, se trata de una dinámica de promoción y crecimiento, de aprendizaje y reto, de fijación de metas y de facilitamiento para conseguirlas; de tenacidad y perseverancia, de exigencia y de apoyo, de acompañamiento y de liberación. De confianza, de estiramiento constructivo, de retroalimentación, de cuestionamiento, de reconocimiento, de rectitud, de flexibilidad.

Liderazgo es lo que sucede cuando una persona asume responsable y activamente el papel de promover a otros – individuos y grupos – hacia la consecución de destrezas, actitudes y resultados que parecerían estar más allá de sus posibilidades. Liderazgo es lo que sucede cuando un ser humano asume la responsabilidad de su propia vida y, desde allí, desde adentro, desde el autoliderazgo, expande sus capacidades y proyecta sus energías para abrazar en su grandeza a quienes le rodean y gestar en ellos – mediante un proceso natural de influencia, de fluir dentro – la energía que los motoriza y que los mueve hacia más altos ideales, hacia más profundos caminos, hacia más satisfactorios resultados.

Cuando el desarrollo de personas, grupos y organizaciones se hace patente, evidente y productivo, entonces podemos hablar de liderazgo.

De lo contrario, es pura fantasía.

El Liderazgo es un Proceso

Por años se ha mitificado la labor del líder; se construyen definiciones; se instalan aureolas increíblemente inalcanzables; se coloca al llamado líder en pedestal de franca y fanática idolatría. Se crean leyendas e historias de heróica epopeya. En fin, se establece una distancia entre los llamados líderes y los demás, seres "comunes y corrientes".

¿Cómo se hace un verdadero líder? Ante todo, con mucho autoliderazgo (ver http://carlosyunen.blogspot.com/2010/08/el-verdadero-liderazgo.html). Y, una vez asumido el reto de auto-liderar la propia vida y el propio desarrollo, el verdadero líder asume plena responsabilidad por el proceso de liderazgo; sí, un proceso estructurado que puede llevar al ejercicio exitoso de esa misteriosa condición de ser líder.

Como primer paso, el líder establece metas claras, retadoras, trascendentes, relevantes. Para sí mismo y para su equipo, para su gente.

En segundo lugar, comunica esas metas de forma efectiva, precisa, transparente, inspiradora. Consigue apropiar a su gente de sus metas. Consigue, con una efectiva comunicación, que las hagan suyas. Y deja claro el mensaje de qué es lo importante, lo prioritario, y lo que será la base para la posterior evaluación del logro y los avances.

Como tercer paso del proceso, una vez las metas han sido establecidas y comunicadas, el líder acompaña a su gente en el proceso de conseguir el logro de las metas. Acompañarlos significa aconsejarlos, entrenarlos, abrirles puertas, proveerles recursos, escuchar inquietudes y preocupaciones, e incluso soltar en franca autonomía cuando ya es adecuado.

El cuarto paso del proceso consiste en evaluar el desempeño, sobre la base de los parámetros y métricas definidos al establecer las metas.

El siguiente, el quinto y último, se fundamenta en proveer retroalimentación.

Aplicando en forma cíclica estos tres últimos pasos (acompañamiento, evaluación y retroalimentación), el líder garantiza que cada uno de los miembros de su equipo consigue el éxito, sabe cómo lo ha hecho y detecta a tiempo cualquier desviación entre lo realizado y lo propuesto mediante las metas.

Un simple y efectivo examen de liderazgo consistiría en, simplemente, realizar una autoevaluación. A ver. Del 0 al 10, ¿cómo se califica en cada uno de estos pasos? y, más importante, ¿cómo lo calificaría su equipo?

El Verdadero Liderazgo

El verdadero liderazgo implica un profundo acto de consciencia. Un acto de profunda auto-responsabilidad.
Implica tomar las riendas de la propia vida y de los infinitos recursos que se nos han dado, para aplicarlos, utilizarlos, cultivarlos, multiplicarlos, cuidarlos y desarrollarlos continuamente... desarrollarlos continuamente para la propia evolución, para el propio crecimiento integral...
Implica profundizar en la propia esencia, hurgar en los intrincados vericuetos de nuestras propias creencias y valores, para liberarnos de las ataduras limitantes y realizar así las infinitas posibilidades del ser, mediante un dedicado y metódico hacer.
Implica crear una visión de un destino y un futuro deseado para la propia vida, actuar impecablemente en consecuencia, y medir y celebrar nuestros propios avances.
Implica, en fin, asumir el auto-liderazgo de nuestra existencia. 
Los grandes y verdaderos líderes de la humanidad han sabido crearse desde dentro, muchas veces han tenido que reinventarse, han conseguido volver a nacer. Se han atrevido a creer en sí mismos y en algo superior a su propio destino y, con un fuerte ejercicio de la propia voluntad, han construido su propia realidad y un nuevo mundo de nuevas opciones para quienes les rodean.
Sólo así, cuando somos líderes de nosotros mismos, podemos ser capaces de ser líderes de los demás... 
Porque sólo cuando somos inmensos dentro, podemos expandirnos fuera.
En el fondo, nadie puede dar lo que no tiene.

Equilibrio Interno - Excelencia Externa

"Equilibrio Interno - Excelencia Externa". Así titularon los jóvenes la Pastoral Juvenil Universitaria (PUCMM) su excelente XII Seminario de Crecimiento Humano-Profesional del pasado mes de junio, en el cual tuve la magnífica oportunidad de presentar la charla de apertura. La conferencia que dicté tenía como tema central el "Balance entre la vida personal y la vida laboral". Interesante reto y, a la vez, inexplicable tema. Inexplicable porque me resulta difícil comprender que tengamos que hablar acerca del tópico y, a la vez y paradójicamente, porque cada día se hace más necesario. Desde mi óptica, existen varios puntos claves para conducir la vida hacia el balance personal-profesional de manera fluida y satisfactoria.


(a) En primer lugar, este balance es un resultado, no un objetivo ni una meta. Muchas personas desgastan su vida persiguiendo un resultado, sin darse cuenta que lo importante es trabajar sobre las causas del mismo, sobre las teclas y botones que, una vez presionados, producen la consecuencia: el resultado. En otras palabras, hay que saber lo que se quiere conseguir para trabajar sobre las acciones y situaciones que producirán los resultados que queremos.


(b) El "qué queremos" debe estar claramente definido, comenzando con una visión inspiradora, retadora y trascendente; esta visión se traduce en propósitos y metas, y entonces podemos establecer los quehaceres para llegar allí... podemos entonces provocar las causas que produzcan los resultados. Así, traducir los resultados deseados en términos de visión, propósitos, metas y quehaceres es un segundo paso de esencial importancia. 


(c) El tercer paso es fácil de intuir; es el "¡manos a la obra!": trabajar en los quehaceres establecidos para llegar a los resultados esperados, y medir el progreso, los logros y los resultados obtenidos, de manera que podamos evaluar el avance real y efectivo del trabajo.


Simple como parece, este sistema necesita un acto de consciencia muy fuerte: comprender que conviene focalizarnos menos hacia el "tener" y volcar la atención hacia las bases fundamentales que solidifican cualquier logro material: ante todo, hacer y, sobre todo SER. La humanidad parece haber volteado la pirámide. Para poder "ser alguien" hay que "tener mucho"... a veces "haciendo poco". La persecución desenfrenada del "tener para ser" es una de las causas más obvias y patológicas de este "desbalance" que tanto preocupa en la sociedad actual. El ser humano se pierde en el bosque de las posesiones como prenda y finalidad, y hace lo que sea para conseguirlas.


Para vivir una vida realmente balanceada y antes de preguntarse qué queremos lograr, primero hay que "SER". Poseer plena conciencia de sí. Dejar de ver hacia fuera y centrarse, ver hacia dentro, descubrirse dentro, encontrarse dentro, en lugar de salir a buscarse fuera en las distracciones que el mundo vende y hasta regala.  Y entonces surge un nuevo dilema: para ser hay que hacer. Pero hacer desde y hacia la conciencia; es un hacer orientado hacia el trabajo personal de liberarse, de descubrirse, de permitirse "ser" sí mismo, en la plenitud de la independencia de los modelos impuestos, de los valores improntados y de las creencias programadas a conveniencia de personas y sistemas externos.


Al plantear la vida desde estas perspectivas, a modo de una completa y comprensiva estrategia de vida, incorporamos propósitos y objetivos relacionados con aspectos personales y sociales; familiares y profesionales, intelectuales y espirituales; de pareja y de individualidad; económicos y de salud... y así, al trabajar sobre esta lista, el sistema se auto-balancea y las prioridades van surgiendo de manera aparentemente automática e intuitiva. Para quien trabaja sobre sí mismo el balance es, pues, tan natural como la vida misma; es espontáneo y omnipresente.


Podemos resumir que el secreto del balance radica en:
1. Hacer hacia dentro
2. Para Ser desde dentro
3. Entonces hacer hacia fuera: (a) definiendo claramente los resultados deseados; (b) los cuales son traducidos en visión, objetivos de trabajo, metas, quehaceres...; y (c) trabajar para sobre estos objetivos y quehaceres que nos llevarán a lograr los resultados.
4. Para conseguir resultados tanto fuera (materiales y sociales) como dentro (intelectuales, espirituales, físicos, personales).


Estos cuatro pasos son esenciales para tomar las riendas de la propia vida. Para saltar a una nueva realidad de plenitud. Para disfrutar el balance que solamente la verdadera libertad puede regalarnos. Requiere de trabajo y atención permanente. Es opcional. Nadie está obligado a tener éxito. Sólo un 3% de la población asume esta responsabilidad y disfruta el éxito; el otro 97% no. Surge la pregunta: ¿dónde estás? ¿en el 3% o en el 97%? La respuesta es muy personal. La realidad muy clara: no hay términos medios.

¿Es Usted un Líder? Pues ¡O.R.E.!

El título de esta entrada es muy sugestivo. Parece que habláramos de algún tipo de religión o comportamiento religioso... Pero no, realmente se trata de tres ideas o consejos para los verdaderos líderes; tres pequeños detalles que le ayudarán a obtener mayor éxito en su gestión como responsable de una empresa, un departamento o un equipo de trabajo. ORE es una idea simple y práctica que sirve de herramienta para conseguir que se produzcan y se fijen cambios en la cultura, en la conducta, en los estilos y métodos de trabajo y actuación.


O. Ante todo, el líder efectivo tiene Obsesiones sanas y conscientes. Un líder se focaliza en uno o dos temas de alta importancia, de alta prioridad, y los convierte en una obsesión visible, omnipresente, continua. Si desea instaurar un valor o un estilo, lo menciona, lo exige, insiste, repite, redunda... reiteradamente. Al focalizarse en un tema, lo convierte en una causa... Predica al respecto, pregunta al respecto, exige, cuestiona; lo convierte en su discurso permanente y... no sólo eso... ¡lo vive! ¡lo modela! se convierte en el ejemplo.


Esta obsesión se convierte en una visión clara, retadora e inspiradora, y establece una dirección y un rumbo; al mismo tiempo, envía un fuerte mensaje: "esto es importante, esto es una prioridad, esto es clave". Para ser efectiva, la obsesión debe ser compartida; el líder debe transmitir e inyectar la misma obsesión en su gente, de forma que se convierta en una obsesión alineada y colectiva. Una advertencia: las obsesiones vienen con fecha de vencimiento: una vez instauradas como norma, como estilo o como costumbre, deben ser sustituidas por nuevas obsesiones. Tratar de llevarlas más allá, las puede convertir en dogma y en cliché vacío y sin sentido.




R. El líder apuntala su obsesión con Reglas; establece normas, políticas, procedimientos y estándares que se alinean y que refuerzan su obsesión. Las Reglas sirven de marco formal de actuación y de límites, sí, pero también actúan como plataforma para habilitar a la gente a trabajar con seguridad. Las Reglas arrojan luz y directriz para que la obsesión se cristalice y se materialice mediante una actuación coherente, mediante procesos integrados, mediante - incluso - tecnologías y proyectos coherentes con la dirección establecida. En gran medida, estas Reglas son inicialmente expresadas de manera informal, y - por lo general - están orientadas a conductas y virtudes muy específicas. Quizás la regla más importante es: todo lo que contribuye a la obsesión está permitido y será premiado; todo lo que va en su contra, es una falta grave, y será penalizado.


Como parte de las Reglas, el líder debe traducir la obsesión en metas específicas, en parámetros inequívocos que expresen sin ambigüedades los resultados esperados.


E. Finalmente, el líder consigue establecer un efectivo sistema de Evaluación, medición y consecuencias, atado al logro de los resultados planteados. La Evaluación objetiva es el broche que cierra con efectividad el ciclo O.R.E. Mediante ésta, se envía un mensaje preciso y claro de las expectativas que, acerca de la obsesión y las reglas, tiene el líder hacia el equipo y cada uno de los individuos que lo componen.

La vivencia de la Obsesión requiere mucha atención; el líder debe tener los ojos abiertos para detectar, premiar y reforzar todo comportamiento, todo hecho y todo resultado que esté alineado con la obsesión... y llamar la atención hacia esas situaciones y actuaciones que se desvían de la misma.

La Evaluación - con su respectivo sistema de retroalimentación - permite dar la perspectiva correcta en cuanto al grado de cumplimiento que, en términos de resultados, conductas, cambio y desarrollo, se está evidenciando en cada individuo y en la colectividad organizacional. Esta evaluación no es un juicio severo y rígido; más bien es una oportunidad de diálogo para comparar metas y expectativas contra logros y avances, de forma que se pueda reconocer estos últimos o, de ser necesario, proveer mecanismos efectivos que redireccionen el desempeño hacia el rumbo correcto, a la velocidad adecuada.


¿Es usted un líder?
¿Cuál es su obsesión principal? 
¿La ha expresado como una visión retadora e inspiradora? 
¿La ha traducido en reglas, en metas, en expectativas? 
¿Está proveyendo el direccionamiento, el acompañamiento y las herramientas para que la obsesión se convierta en realidad, en costumbre, en estilo, en resultados?  
¿Está observando y retroalimentando acerca de los avances y logros relacionados con esa obsesión?


¡ORE! ¡Ésta puede ser su mejor guía para conseguir el éxito!

Crear el Futuro: Responsabilidad Ineludible del Verdadero Líder

"Se requiere de un coraje apasionado que mueva a las organizaciones a romper la linealidad de las proyecciones y de las predicciones. Se requiere quebrar creativamente la continuidad enfermiza de las curvas evolutivas de los sectores en que compiten los negocios de hoy día." Así aseverábamos en una entrada anterior en este mismo blog (La Estrategia Debe Ser Contraintuitiva, 22 de junio 2010). Sí, para ser real y sosteniblemente competitivas, las organizaciones de hoy día deben asumir una posición de liderazgo, de avanzada, de creatividad consumada. De disrupción de la curva del ciclo de vida natural.


Es bien sabido que la curva de ciclo de vida (o curva 'S' o curva de aprendizaje) caracteriza la evolución de sectores, mercados, productos, empresas, estilos, modas, tecnologías, modelos... en fin, esta curva es el trazo predecible de todo lo que existe y evoluciona.

La curva 'S' nos sugiere que todo producto, toda estrategia, toda tecnología inicia su vida con un período de introducción (en amarillo) en el cual se invierte tiempo y recursos procurando establecer el sujeto de la introducción de forma estable. Al principio, esta introducción requiere de empujar mucho para mover poco. Poco a poco, sin embargo, la curva entra en un punto de inflexión que marca la transición hacia un desarrollo acelerado, con una pendiente empinada (zona verde en la gráfica) que evidencia un crecimiento cada vez mayor.


Más adelante, el sujeto llega a otro punto de inflexión. luego del cual entra en la zona roja: el crecimiento se hace cada vez menor hasta que, eventualmente, se estanca. Si el producto, la estrategia, la tecnología en cuestión se deja evolucionar a su libre albedrío, sucederá lo inevitable... la segunda mitad de la curva, de la que tan pocas veces se habla y que mostramos en esta gráfica: 

Sí; dejada a su libre evolución no administrada, la curva se encamina a la decadencia, al decrecimiento, a la muerte.


Al no atender los ciclos, las organizaciones, o más bien sus líderes, no sólo permiten sino que provocan el desplome de su propio éxito. En ocasiones, y por tiempo limitado, se hace factible estirar la curva 'S' mediante innovaciones y mejoras. Sin embargo, la única manera de conseguir la sostenibilidad netamente creciente es la creación e implantación de "estrategias disruptivas", estrategias que rompan el ciclo de la curva actual y que den lugar a la creación de nuevas curvas, que provoquen un salto a una nueva realidad. Es como saltar desde un aeroplano que, en pleno vuelo, ha llegado a su techo máximo, para poder abordar - reiteramos, en pleno vuelo - una nave espacial que nos llevará más allá de la atmósfera limitante, hacia el espacio sideral.

Al saltar, dejamos atrás la realidad pasada, el aeroplano al que agradecemos habernos traído hasta aquí, y del cual conocemos sus limitaciones para llevarnos hacia cumbres más altas, hacia un futuro más refulgente. La nueva curva nos catapulta, nos lanza y nos conduce hacia nuevos horizontes.


Pero esta curva implica que se rompe con las proyecciones, se dejan a un lado las pretensiones conformistas de prolongar el presente en el futuro y, por el contrario, se asume la profunda responsabilidad de crear un nuevo futuro, una nueva realidad... sí, una nueva visón, pues, al fin y al cabo, una visión es nada más que la expresión inspiradora de una nueva realidad que hemos de construir con nuestras acciones y nuestro trabajo. Este salto exige que rompamos la continuidad, que demos vida a algo nuevo, único, especial y previamente inexistente. Un nacimiento, un parto, dar a luz... Empero, para poder saltar a esta nueva plataforma del éxito, es importante que la misma haya sido diseñada y construida. con seguridad y solidez. 


Ésa es la responsabilidad quizás más importante para el verdadero líder: una vez la primera curva llega a su primer punto de inflexión y comienza su empinado crecimiento, el verdadero líder debe emplearse en la tarea de diseñar y construir la nueva curva, la cual debe estar lista para ser abordada una vez la primera curva llegue a su segundo punto de inflexión, de forma que pueda haber un período de trasbordo saludable, adecuado, sin traumas y sin errores causados por la urgencia de abandonar un barco a la deriva, un aeroplano en picada.


Para asumir esta responsabilidad, el líder debe ser capaz de desprenderse de la curva actual, debe poder soltar el día a día y dedicarse a la construcción y desarrollo de procesos, modelos, negocios, estructuras y, sobre todo, personas aptas para abordar, operar y tripular la nueva nave. El líder, por lo tanto, debe preparar un equipo de personas y una organización robusta e institucionalizada que se desenvuelva impecablemente en el presente, en el día a día, en la ejecución de la curva actual. Su labor es hacerse innecesario en el día a día, prescindible... para poder tener el tiempo y la energía para dedicarse a construir la nueva realidad futuro, para cristalizar la nueva visión, para habilitar las nuevas estructuras y trascender a los individuos que componen la organización para prepararlos - "pre-pararlos"- para tener éxito en esa nueva realidad.


Me pregunto, ¿cuántos llamados líderes pueden pasar la prueba de la desconexión del día a día y de la posibilidad de diseñar y crear, real efectivamente, el negocio de mañana? Me pregunto, ¿cuántos llamados líderes están intentando inútilmente estirar la curva en la que se sienten tan cómodos, tan calentitos, y, al hacerlo, están descuidando la garantía de éxito futuro de la empresa? ¿Cuántos se están ocupando de elevar y desarrollar al recurso humano que habrá de vivir esa nueva realidad? 


Se buscan líderes verdaderos: los que rompen la curva, los que crean nuevas realidades, los que asumen con coraje el riesgo de construir nuevas naves espaciales, de forma disruptiva... los que dan vida a algo nuevo, único, previamente inexistente...  difícilmente copiable. Probablemente sus competidores les llamen locos... si es así, ¡excelente! significa que ellos no pueden comprender lo que está sucediendo y ésa es la mejor garantía de que se está rompiendo un paradigma y se está creando uno nuevo, un nuevo juego, con un nuevo conjunto de reglas... escritas por usted.

La Estrategia Debe Ser Contraintuitiva

En términos competitivos, las organizaciones establecen estrategias para obtener ventajas competitivas. Por definición, estas ventajas surgen a partir de asimetrías y de imperfecciones creadas en los ambientes competitivos. A mayor asimetría, mayor distancia competitiva. Y a mayor distancia competitiva, mayor rentabilidad. Por el contrario, mientras más se parecen los competidores y sus estrategias, menos asimetría y menos distancia competitiva existe entre ellos, reduciendo las ventajas y las ganancias.

Para crear mayores distancias conviene hacerse impredecible. Como en el deporte, el jugador que sorprende con un movimiento inesperado, desestabiliza a su oponente y gana la atención y el interés de su público. Asimismo, el competidor dinámico, creativo, ágil y flexible, saca de paso a su contrincante, a la vez que gana mayor visibilidad ante su mercado.

Lamentablemente, en un mundo que anda cada vez más rápido y donde se producen cada vez más cambios por unidad de tiempo, se evidencia un desmedido afán por copiar. Quizás, más que un afán, se trata de una necesidad. La misma frenética velocidad de los mercados y de los cambios en preferencias y tecnologías, incentiva a las organizaciones a adoptar las salidas rápidas, la copia elegante o la adaptación maquillada de una idea ya probada por otros. 

Los mismos métodos tradicionales de la llamada "planificación estratégica" se fundamentan más en mirar hacia los lados (lo que otros están haciendo, diciendo, esperando o prefiriendo) que hacia delante (provocar nuevas realidades, crear nuevos escenarios, desestabilizar creativamente los mercados). Y así se perpetúa la cadena depredadora y autodestructiva fundamentada en la comparación y la adaptación reactiva.

Se requiere un planteamiento nuevo. Se requiere de un coraje apasionado que mueva a las organizaciones a romper la linealidad de las proyecciones y de las predicciones. Se requiere quebrar creativamente la continuidad enfermiza de las curvas evolutivas de los sectores en que compiten los negocios de hoy día.

Y se requiere nuevos métodos y herramientas para diseñar este nuevo tipo de estrategias.

Nuestra recomendación para aquellas empresas y organizaciones que buscan realmente alcanzar ventajas competitivas verdaderas: hay que ir en contra de lo esperado; hay que plantearse - y realizar - acciones que vayan en contra de la corriente de lo usual, de lo aceptado, de lo convencional. Hay que generar movimientos que desestabilicen el status quo de su sector. Hay que mover el balón por donde nadie se lo espera, por ese canal inesperado, o mediante esa jugada arriesgada. Hay que saber hacer la jugada que nunca se ha escrito, hasta ahora.

Conviene desarrollar, establecer y cosechar estrategias y acciones contraintuitivas. 

Los originales son interesantes. Las copias, muy aburridas.

Tres Errores que un Nuevo Directivo Debe Evitar

Un nuevo directivo ha sido contratado y recién comienza a ocupar su puesto con su nuevo empleador. Fue contratado para mejorar el desempeño de una división, quién sabe si para darle un giro a toda la empresa. Quizás fue promovido o trasladado de departamento o territorio. O, sencillamente, para ocupar una posición de suma importancia que fue dejada vacante por su anterior incumbente.

Como consultor he encontrado esta situación una gran cantidad de veces. Y en gran medida he encontrado algunos errores que muchos de estos directivos cometen. Entre ellos:

1. Hablar demasiado acerca de su trabajo anterior. El nuevo ejecutivo no pierde tiempo ni oportunidad para hablar acerca de su antiguo trabajo, de su antiguo empleador o su antigua área. Continuamente busca expresar, y no de forma implícita ni anónima, lo que hizo en su trabajo anterior, el cómo hacía las cosas allá. Reconstruye, cual película monocromática, sus emociones y añoranzas, con las cuales perpetúa su atesorada nostalgia.

Olvida este ejecutivo que esa realidad ya dejó de serlo; ya es pasado y, como tal, un simple recuerdo. Y lo contrataron para crear futuro, no para revivir pasados. Pierde de vista, además, que tanta añoranza de su pasado empleador conlleva un mensaje subliminal: deseo estar allá. Entonces, la pregunta es, ¿qué hace usted aquí?

2. Comparar esta empresa o área (la actual) con(tra) su pasado empleador. Este error es peor que el anterior. No sólo menciona y recuerda su trabajo anterior. Compara su empresa o departamento actual contra el anterior. Por supuesto, para decir que allá las cosas eran mejores. Para usarlo como muletilla de su experiencia. Olvida este ejecutivo que este tipo de comparación es muy odiosa. Está diciéndole a todo su equipo que todo lo que ellos han hecho y logrado hasta ahora es muy pobre comparado con aquel otro lugar, su antiguo empleador, donde ya dejó de estar. ¿Cómo se sentirá su equipo ahora?

La pregunta es, si allá las cosas andaban tan bien y usted lograba tantas hazañas loables, ¿por qué se fue de allí?

3. Querer aplicar aquí las cosas que funcionaron allá. Éste es un error muy típico. Transportar la experiencia y pretender aplicarla tal cual (o casi) en el nuevo lugar de trabajo. Transportar ideas, esquemas, procesos, y hasta productos y estrategias, como si fueran adaptables cual piezas intercambiables de un rompecabezas genérico, carente de sabor distintivo.

Así, se empeña en replicar lo ya hecho, lo ya aprendido, lo ya implementado, lo ya sabido. Se hace predecible, repetitivo.

Olvida este directivo que si los dueños hubieran querido hacer de su empresa una copia fiel de su antiguo empleador, quizás hubieran adquirido aquella empresa en lugar de emplearlo a él. ¿Para qué contratar a alguien de alto nivel para que confeccione una copia de un traje usado, cuando se tiene el dinero para comprar el traje... y quizás nuevo?

Pasa por alto también que, al mencionar tan vehementemente su antiguo empleador o departamento, al comparar el nuevo contra el viejo, y al pretender aplicar aquí las cosas que funcionaron allá, este directivo está dando señales de una carencia importante: tal parece que no tiene más que esa sola experiencia en su haber, y que de ella debe extraer, cual zumo de fruta seca, la más mínima gota de recuerdo, el más mínimo extracto de saber, la más ínfima esencia de un vetusto éxito pasado.

Sugiere, además, una gran inseguridad para tratar cosas nuevas, y una posible incapacidad para crear nuevos caminos, nuevas soluciones, nuevas estrategias, nuevas formas, en fin, sugiere grandes limitaciones para ejercer un liderazgo de vanguardia, innovador, inventivo, inspirador. Nuevo.

Si a usted le han contratado para un nuevo reto en una posición ejecutiva, es muy probable que la motivación para hacerlo esté fundamentada sobre la expectativa de dar un giro al negocio hacia un nuevo rumbo, hacia una nueva realidad... con la consigna de hacerlo incomparablemente exitoso, con el compromiso de sorprender a los competidores.

Si le han contratado para ese nuevo reto, es muy posible que lo que se espere de usted sea que aporte luz y guía en la construcción de un nuevo destino, no que se distraiga mirando el camino andado.

Abundan las estatuas de sal.

Dos Pequeñas Lecciones Aprendidas del Mundo de la Fotografía

Definitivamente. Me gusta la fotografía. Me gusta captar a través del lente mi interpretación del mundo que llevamos dentro y materializamos fuera. Me gusta hacer una imagen, crear la magia de un momento para comunicar un sentimiento, una idea, un mensaje. Me gusta vibrar con los colores y fundirme con los grises en el blanco y negro. Me gusta, en fin, conectarme con la luz para crear una interpretación de la realidad y llevarla más allá de las palabras, creando imágenes, sensaciones y pensamientos, todo en uno.


Y son muchas las lecciones que este maravilloso mundo nos regala cada día, con cada experiencia, con cada click del obturador que cede, en pícara complicidad, a la sutil presión del dedo de la experimentación, cual la impronta de una rúbrica única, especial, irrepetible.


Sí, muchas son las lecciones. Esta mañana reflexionaba sobre dos de ellas. Dos simples ideas, dos simples pensamientos, que pueden servir de estrella polar para tantas decisiones y tantas acciones en la vida, en lo personal, en lo profesional, en lo individual, en lo social:


1. Nunca, nunca, nunca hagas la foto de un compañero. Me explico: al hacer fotografía muchas veces salimos en grupo, puede que seamos dos individuos, o quizás decenas de personas. Vamos al mismo lugar en el mismo momento. Una regla general que he aprendido es que cada quien tiene derecho a hacer su foto. Si ves a tu compañero de aventura haciendo, buscando, creando una imagen y un momento, renuncia a la tentación de replicarlo, de apalancarte en su descubrimiento de un detalle, de una forma, de un camino, de un objeto o de una idea. Sé original, sé tú. Crea tu lenguaje, deja tu impronta inconfundible.

2. Siempre, siempre, siempre debes estar listo para tomar la foto que no saliste a buscar. Cualquier momento puede ser el mejor momento, si tan sólo estás en atención total a ti y a tus alrededores. De hecho, para quien vive atento, cualquier momento es el mejor momento. Siempre hay más que crear. Siempre hay más que aprovechar. Siempre hay más que experimentar. Siempre hay una nueva realidad que crear. Siempre hay un nuevo mensaje que expresar. Y allí, en el lugar y en el momento que menos esperas, puedes dejar de esperar. Puedes, sencillamente, ser parte de la historia, haciendo la historia. Dando a luz algo nuevo, regalando al mundo una nueva creación, todo un nuevo universo de posibilidades. Toda una nueva realidad, enmarcada en el latido de un segundo.